本文作者是Uber在亚洲的负责人，在负责Uber亚洲业务的短短4年时间里，他管理的员工数量从7人猛增至1500名，所负责区域的年营收从零增长到数十亿美元，业务覆盖的范围从2个国家扩大到15个国家。在这篇文章中，他将自己在Uber工作期间积累的最有价值的经验进行了总结，涵盖管理类、组织有效性、企业文化、人员发展、产品开发、市场营销与公关、战略规划和财务管理等各个方面，希望对大家有所启发。因文章较长，为方便阅读，特分为上、下两篇。
2013年，当Mike Brown搬到新加坡开始负责Uber的亚洲业务时，他知道接下来的几年将是他职业生涯中前所未有的疯狂几年，但他无法预料接下来具体会发生什么。在负责Uber亚洲业务的短短4年时间里，他管理的员工数量从7人猛增至1500名全职员工再加上数百名合同工，他每周与数十万名司机一起工作。所负责区域的年营收从零增长到数十亿美元。他管理的业务覆盖的范围从2个国家扩大到15个国家，而每一个国家都有自己的语言和监管制度。这是一份不可预测的、要求极高的工作。
回顾起这一段工作历程后，Mike决定更进一步，将他在Uber工作期间积累的最有价值的经验写下来和其他创业者分享，让大家知道要想在艰难的市场中打造高速增长的业务都需要采取哪些措施和策略。
一. 管理
（1）优秀管理者会深入参与所有关键决策
良好的管理不仅仅在于设定明确的目标，还要让人们负起责任。真正优秀的管理者会亲自深入参与所有的关键决策，并帮助产生积极的结果。我不喜欢员工这样说：“我的经理很棒，他允许我随心所欲地做任何我想做的事情，而不会管得很细。” 我理解这其中的感受，但是要想获得成功，管理者必须自己确定对企业而言非常重要的关键决策或问题，而且必须要亲自推动结果。
这就意味着要深入了解和参与那些真正重要的事情的方方面面。资深管理者需要自己评估审查数据，直接与受影响的客户交流，并活跃在与利益相关方的会议上。优秀的管理并不是制定好目标后就可以不管不顾了。优秀的管理者不仅要知道每一件事情表面上的来龙去脉，同时还知道如何抓权和放权。
哪些决策是需要你深入参与的，哪些决策是可以委托给别人的?每隔一个季度或者每隔半年，我都会深入参与到我认为会对实现我们地区KPI影响最大的几个项目。其中就包括，我会深入参与与人力/企业文化KPI相关的一个项目，会深入参与与营收增长KPI相关的一个项目，会深入参与与成本减低/效率KPI相关的一个项目，会深入参与与提升客户体验KPI相关的一个项目。
偶尔会出现一个问题或机遇，这个问题或机遇要么会对你的企业造成生死存亡般的威胁，要么会给公司带来革命性的积极影响。在这种情况下，我自己总是亲力亲为。例如，去年，当菲律宾政府去年关闭我们的业务一个月时间时，我便常驻马尼拉，并当地的团队肩并肩奋战，想办法让我们的汽车能够重新在马路上行驶，同时努力修复我们与当地交通监管机构的关系。
你要知道什么时候风险太高而不能将决策授权给其他人去做，这时不要犹豫，让自己全身心投入到这个工作中来。
（2）密切注意你自己的一切言行举止
你在任何时候都要密切注意自己的行为、语言和肢体语言，尤其是在困难时期更是如此。在任何时候，大家都在期待你给予大家力量、安慰和信心。在困难时期，无论你有什么样的恐惧、焦虑或挫折感，作为管理者，你都需要把所有这些情绪隐藏起来，要始终表现得积极进取、自信满满，因为这是你手下的员工最需要的东西。
你的任何负面消极情绪都会被他们注意到并减弱他们的斗志。无论什么时候，作为管理者，你代表的就是整个公司，你的言行决定了公司的文化和氛围。如果你感到自己无法找到所需要的能量和意志去赢得胜利，那么就离开办公室休息放松一下，不能让自己的状态影响大家。
（3）尽可能利用故事的力量
讲故事的方式是用来分享公司创业历史和强化共同价值观的最有效方式。与所有的员工分享公司过去的故事尤其有帮助，因为这会让他们觉得自己是与公司的核心和发展紧密相连的。每个人都喜欢听一个有关公司诞生的令人信服的故事，或公司早期创始团队的故事，比如早期创始团队成员是如何为这个项目不顾一切的，他们是如何努力拼搏的，他们是如何在生死危机的情况下团结一致并肩奋战的，他们是如何通过疯狂的或非正统的方式来获取公司发展所需要的资源的，等等。我自己经常会分享的故事是，我在uberX项目刚开始的时候是如何用自己的信用卡在新加坡租车的。因为第一批租赁公司不会接受新加坡本地司机的现金，许多司机也没有自己的信用卡，我们那个时候斗志高昂的做法有效激发了大家的长久斗志。
全员大会都是分享这类故事的最佳时机，并且要授权你的早期团队也能这样做。通过分享这样的故事，那些为公司早期发展做出过卓越贡献的老员工会感到自己被认可和欣赏，而新员工也能更直观地了解公司文化重视的是什么，公司对大家的期待是什么。
（4）排行榜是非常有效的做法
排行榜是让你的团队专注于提升某一个指标的非常有效的方法。如果一个排行榜是公开的，例如通过电子邮件或全员会议或电话会议的方式和所有员工分享的排行榜，那么这个排行榜就能激发起每个人的竞争意识，从而更好地激发大家采取行动，尤其能激发那些目前排在排行榜最下面的员工的斗志。
我记得有很多次，当Uber的一个全球排行榜通过电子邮件的形式传播开来的时候，我们所在的亚洲团队的成绩位于排名相对靠后的后三分之一里。这对我和我的团队来说都是一股不可思议的驱动力量，这个排行榜能够将我们更加紧密地团结起来，专注于提升Uber在亚太地区业务的成绩，从而努力让所负责的区域成绩排在Uber全球排行榜的前列，并向Uber内的所有人展示，Uber在亚洲的团队是一支管理良好、训练有素的团队。这能让大家对自己的工作和所在团队的工作感到自豪。因此一定要充分利用排行榜所能激发起的能量和斗志。
（5）一对一谈话需要是双向的
在开展一对一谈话之前，管理者需要事先评估谈话对象的业务数据(包括定量数据和定性数据)，从而带着疑问来进行一对一谈话。如果你不这样做，你将只能获得你的谈话对象认为重要的反馈内容，而无法获得全面的反馈。你的谈话对象反馈的内容可能是也可能不是真正的问题和机会所在。进行这样的一对一谈话等于你在一个单一的参考框架内进行优化(你的谈话对象的视角)，这并不是什么好事。
如果你是一名管理者，你需要了解你的谈话对象的影响范围，并准备好推动他们改进工作中的方方面面，尤其是推动对方改进那些你通过数据或其他人那里了解到的任何不足。
拥有这种可视性需要获得正确的指标报告，这样你就可以自己检查数据并从中找到问题。如果你没有这种可跟踪的数据，那么你就无法从这种一对一的谈话中获得足够多的价值。
如果你完全依赖你的谈话对象汇报的工作进展内容，你注定会错过其他一些非常重要的因素。你应该不断地从越级会谈、客户拜访以及你的汇报对象影响的业务指标上来不断搜集汇报对象的经验和业绩，从而更全面地了解他们的工作，并在宝贵的一对一谈话中向他们提出正确的问题。
（6）越级的一对一谈话是一种关键的工具
如果你管理一些经理人，与这这些经理人的直接下属经常性地开展一对一谈话是一种非常有效的管理方式。这种谈话通常被称为“越级会谈”，这是你准确了解你的直接下属的领导方式以及他们管理的团队成员对公司业务和你制定的策略的看法的唯一方法。这也是一种用来揭示阻止团队执行的障碍的有效方式，如此一来，你作为越级管理者可以用他们的直接上级无法做到的方式来移除这些障碍。当团队在拼命奔跑的时候，这类越级一对一面谈经常会被忘记或忽视。其实这类越级一对一谈话是非常重要的，要将其作为一项优先工作任务。
（7）确保大部分会议都是关于决策的
如果你想让大家都按时出席会议，一定要确保在会议上做出一个重要决策。提前和参与人员沟通会议的主题内容，在大家离开会议室之前就要明确你要在会议上做出什么样的决策。人们通常都不太可能放弃自己的决策权。如果在会上不做任何决策，那么开会的意义何在呢?
对于任何一个会议，我要做的第一件事就是弄清楚这个会议将做出什么样的决策，谁拥有决策权。如果答案是含糊不清的，你就应该取消会议，等到明确这两点之后再召集大家重新开会。
（8）让管理者们负责，既要对好的负责，也要对不好的负责
当办公室里发生一些糟糕的事情时，团队通常会指望作为高级管理者的你来采取与公司价值观一致的行动。你处理员工关系问题的方式(比如欺凌或性骚扰问题)将能够充分说明你想营造什么样的企业文化，同时也能说明你想打造一家什么样的公司。我的建议是：和大家沟通清楚公司都鼓励什么样的行为方式，同时要对违背你作为领导者制定的文化价值观的行为采取零容忍政策。你管理的所有经理们都应该效仿这个做法。
你如何为你鼓励和倡导的员工行为设定正确的基调呢?明确定义并经常地沟通。当有人越界时，越界者应该被追究责任，越界者的管理者也需要承担责任。
如果一位管理者管理的员工因行为不当而被开除，那么这位管理者必须为他管理的员工行为所造成的负面后果承担一定的责任。即使管理者不是员工犯错行为的煽动者或不在犯错行为的现场，管理者也必须受到一定的处罚，可能是经济处罚、降级，如果情况足够严重的话甚至会被解雇。
我之前曾经认为，因为员工的行为而处罚管理者是不公平的。毕竟，管理者如何能控制员工的行为呢?然而随着时间的推移，我开始意识到，要清楚和有力地阐述清楚什么样的行为是可以接受的、什么样的行为是不能接受的，让所有的员工都知道和理解这些东西，这是一个管理者必须肩负的核心责任。如果你在这方面做的不好，说明你的工作做得不好。
让管理者对自己所管理的员工的行为负责，这是建立和执行正确的激励机制的唯一方式。这并不意味着工作不应该是有趣的，或者人们不应该在一起度过美好的时光。但是，这也意味着管理者们要为他们管理的员工的行为负责，并确保他们在任何时候都是公司、品牌和企业文化的优秀代表。
（9）让长期的看法和声誉决定当前的决策
决策的声誉保质期很长。你的公司越成功，决策的声誉保质期就越长。
当你是一家大公司的时候，那些在早期看起来不错的决策，当你的公司发展壮大后，这个决策看起来并不那么好。你必须为成功和长久声誉思考、行动和规划。如果你成功了，你今天做出的决策将会反映在你自己和你未来几年的声誉上。我发现，不管是在定义和践行公司文化方面，还是在我所追求的商业和战略决策和策略方面，皆是如此。
在亚洲Uber，我们在做重要决策时养成了一个习惯，就是问自己：做出这个决策后，媒体在未来两年的时间里会如何报道我们?我们发现这是一个很有帮助的框架，以确保我们会为当时做出的任何决策感到自豪。
（10）通过向上反馈调研和文化反馈调研来评估管理者
在评估管理者的时候，既要对他们所做的工作进行评估，也要对他们完成工作的方式进行评估。对完成工作的方式进行评估是经常被大家忽视和低估的部分。在评估管理者完成工作的方式时，要看被评估对象能否很好地跨职能部门协作，能够通过自己的言行代表公司的价值观，是否收到了强烈的向上反馈，以及他们的直接下属是否对在公司工作有很高的满意度。
为了衡量这些属性特质，每年分别开展两次向上反馈调研和文化反馈调研是非常有帮助的。这两种方法都能够让你更清楚地了解人们对公司的感受以及他们对于自己在公司中的位置的感受。
