从团购、外卖到打车，这些业务倒也不是没有共同点。它们的启动门槛都相对更低，不需要像京东一样全国建仓库、或者像亚马逊一样花几年时间建数据中心做云计算。
美团选择的新业务都是只要烧钱就能有收入的重运营生意。钱下去了，就能有收入也有用户活跃度。就如王兴所说，是“同一个用户群体”。
从外卖到打车这样的跨度，美团也不是第一次。
烧钱换增长，再做新业务换钱烧，这是一个循环
美团刚创办的时候是个花钱颇为谨慎的公司。
2010 年 3 月，美团上线，当时王兴给美团的定位是“新型团购网站”，每天只卖一件商品，原价 100 元的红酒品尝套餐以五折的价格出售。
那个时候，美团对标的是美国的团购网站 Groupon，估值是 13.5 亿美元。美团上线时中国已经有几十家类似模式的公司。
团购是一个开始运营就有收入的业务，上线两个月后，美团就有毛利，只是还没有盈利。那时拉手、糯米等都已经拿到了风投。
在对手们已经开始疯狂烧钱地推和做广告，甚至使用代理商的快速发展模式赢得更多投资时，王兴还没拿到新投资，而且坚持要“自营”——自己顾销售，一家家商家去拜访。美团网当时节奏也很慢，像 Groupon 早期一样每天只上一单团购，但是保证商家的质量，流量也一次导入一个商家。比起那些一天上几十个团购的网站，美团当时的打法更加受商家的欢迎。
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